- 作者：Alliance DAO 創辦人 Qiao Wang
- 編譯：Zombit
當創辦人和團隊與我們 1 對 1 或小組會談時，他們通常會就非常特定於他們項目的主題向我們徵求建議。但同樣經常發生的是，他們的問題有時非常通用，以至於與許多其他創辦人也會有所關聯。讓我們一次性來回答這些常見問題。
它們大致可分為 4 類：
- 公關/營銷
- 人事
- 社群管理
- 代幣經濟學
公關（PR）/營銷（Marketing）
- 「你推薦哪家公關/營銷公司？」
- 「我應該在公司內部招聘一名營銷人員嗎？」
- 「對我們的 Twitter/podcast 策略有什麼建議嗎？」
不健康地痴於市場營銷
對於大多數早期創始人詢問公關/營銷的問題，我下意識的反應是：「你對營銷太著迷，但對你的產品卻不夠著迷」。如果一家早期創業公司在 5 年後失敗，那不是因為他們在市場營銷方面很爛，而是因為他們沒有找到適合市場的產品。
我不確定這種對營銷的痴迷從何而來。大多數創辦人似乎認為他們在產品開發方面已經非常出色，他們需要市場營銷方面的幫助。但根據我的經驗，情況通常恰恰相反。大多數創辦人只是對用戶不夠著迷。他們不會定期與用戶交談，同時也不是自己產品的用戶。如果他們不做這些事情，他們怎麼可能開發出獨特的產品見解？
套用一句著名但已是陳詞濫調的名言：「贏得勝利的不是最好的產品，而是營銷最好的產品」，對於一家成熟的公司來說，這可能是真的。但對於創業者來說，這樣的想法是非常危險的，因為他們中的大多數人甚至沒有值得營銷的產品！
關於 Web3 營銷策略的建議
儘管如此，這裡仍有一些關於公關和營銷的具體建議。
- 不要使用外部公關/營銷機構。我現在有十幾份來自使用外部公關機構創辦人的資料，他們還與我分享了他們的經驗，到目前為止沒有一個成功案例。善用內部營銷。請你的投資人替你將消息擴散出去，並將你與媒體聯繫起來。
- 到目前為止，內容營銷是唯一一種最具可擴展性的方式，可以讓你的名字在大眾面前出現，使你與當前和未來的用戶建立信任，教育他們了解你的產品並分享你對產業趨勢的看法。
- 參加知名 Podcast 節目和出席大型活動是很困難的，Podcast 和大型活動只想要大人物。要想成名，最好的方法就是開發一個很多人都使用的偉大產品，但這對早期創業者來說並不是一個可行的策略。因此你可以選擇另一種方法，因為很重要所以再說一次：「撰寫高質量的內容」。
- 大型且一次性的營銷推廣活動主要目的實際上並不是吸引潛在用戶，而是為了吸引潛在的員工。你的潛在員工將對你進行盡職調查，並會看到你的公告。但是你的用戶只有在你對他們的問題有一個很好的解決方案時才會出現並留下來。
- 你必須在推特上建立你的個人品牌（不僅僅是你的企業品牌），人們更信任個人品牌而非企業品牌，個人品牌感覺更平易近人。儘管建立個人品牌並不是成功的關鍵，且仍然有許多新創公司在沒有名人 CEO 的情況下取得了成功，但如果你不排斥成為一個公眾人物，還是建議你務必要做到這一點。
- 真正的 Web3 原生營銷策略是「發幣」。這不僅僅是免費的代幣空投，而是用戶擁有你的代幣這一事實。如果使用得當，它的強大是無法估量的。這部分留待稍後分享。
人事
- 「我在哪裡可以找到 Solidity/Rust 開發者？」
- 「我需要招聘更多的人，我有點不知所措。你有什麼建議嗎？」
擴展太快或太早的問題
招聘是新創公司面臨的最大挑戰之一。但在深入探討如何僱傭最優秀的人才之前，我想指出一個創業菜鳥常犯的錯誤：他們通常會在產品與市場相契合的跡象出現之前，就把團隊規模擴大得太快了。結果把錢燒光了，卻沒有取得多大進展。
當你的團隊擴張時，你會感覺良好。這會助長你的自尊心。但團隊規模是一個虛榮的衡量標準。這是一個無用的優化指標。事實上，通常情況下，一個較小的 a 隊球員可以取得比 B 隊球員大 3 倍的成績。這是因為更多的人會導致更多的人際聯繫，更多的溝通負擔，更難保持團隊的專注。
創辦人多次來找我並問道：「我聘用了這個社群/營銷/產品人員。但我覺得他們沒有創造太多價值，我花了太多時間對他們進行微觀管理 (Micromanagement) 。」
與其為了填補一個職位而聘用一個平庸的人，不如乾脆不聘雇。由於額外的人際聯繫，它們實際上是對組織的淨負面影響。作為一名創辦人，你的許多超能力根本無法因為招聘而被取代。至少在早期階段沒有辦法。
如果你感到不知所措，最好的解決辦法不是僱傭更多的人，而是「少做」，並學會「分清輕重緩急」、「集中」與「忽略」。
當你開始看到用戶喜歡你的產品的跡象時，這時候才需要積極地擴展你的團隊。
如何招募
接下來，讓我們深入探討招聘人才的最佳方法。當創辦人問我如何找到工程師（或其他人才）時，我首先要問他們的問題都是「你是否已經用盡了你的人際網路？」
利用人際網絡是迄今為止招聘人才最有效的方式。沒有什麼比這更接近了。從根本上說，由於處在早期階段，你沒有一個強大的品牌，所以人們很難相信你。唯一信任你的人是你人際網絡中的人。
列出你所認識的最優秀的人，和他們在 Zoom 上交流並介紹你的新創公司，問他們是否有興趣加入。讓一個朋友和你一起工作似乎很尷尬，但你絕對必須走出自己的舒適區。如果他們不感興趣，請他們向你介紹三位他們認識並尊敬的可能感興趣的人。
同時要求團隊中的每個人都這樣做。
在我上一次創業時，我邀請了一位最好的朋友加入我，我認識他 10 年了，這真的非常尷尬，我花了一個月的時間才讓人信服。他最終加入了我的團隊，同時，他還說服了他的一位前同事加入，以此類推，人際網路成倍增長。
招募人才的第二個最好的方法是透過你的社群，即認識你但你可能不認識的人。
如果你有一個 Discord / Telegram 社群，就詢問他們或他們的朋友是否有興趣與你合作。如果你有 Twitter / Newsletter，把你的徵才資訊發到上面，並請你的合作夥伴（如投資人）轉發。如果你的投資人中有人擁有大量 Twitter / Newsletter 受眾，詢問他們是否可以幫助你發布徵才公告。
現在看來，這應該是顯而易見的。你應該多利用你忠實的追隨者，而不是那些甚至不認識你的人。只有在你完全耗盡了你的個人網路和社群之後，你才應該考慮使用 Advices、TrimByter、StAdvOffice 等徵才平台。
關於尋找區塊鏈工程師的最後一條戰略建議是：僱傭一位經驗豐富的 Web2 工程師並對他們進行培訓要比找到經驗豐富的 Web3 工程師容易得多。2022 年的現在，我們看到 Web2 人才對進軍 Web3 的興趣達到了最高水平；另一個原因是，Web3 工程師要嘛有錢、要嘛太安逸，又或者直接自己創業了。
社群管理
- 「我如何讓社群參與？」
- 「我如何管理 FUD？」
- 「我什麼時候應該招聘社群負責人？」
加密貨幣技術中有一個永恆的迷因，比如「社群是護城河」、「最好的社群獲勝」、「我們是一個社群運營的項目」等等。
我來談談這件事的另一面。不一定是因為我認為這些說法是錯誤的，而是因為我想讓你們批判性地思考人們盲目使用的這些說法。我想讓你們從第一原則出發，思考你們是否應該有一個專門的社群經理，以及為什麼你們需要一個 Discord 或電報。（why you even need a Discord or a Telegram in the first place.）
我要說的是，一個積極參與的社群不會造就一個偉大產品；而是一個偉大的產品造就了一個積極參與的社群。
我們已經一遍又一遍地看到了這一點。當價格上升時，社群會變得興奮並積極貢獻，但同一個社區在熊市時卻又崩潰和破裂。從長遠來看，價格與你的產品表現有著合理的相關性。
因此，你不應該試圖強行將參與和積極性帶入你的社群。有一種更自然的方式能夠讓你的社群參與進來，那就是首先將他們視為用戶。找志願者測試你的產品、向他們徵求產品反饋、詢問你的社群他們正在經歷哪些痛點、更新你的進度和路線圖，並教育他們如何使用你的產品，因為你的用戶體驗（UX）可能其實令人感到困惑。透過這種方式，你將不斷與社群接觸，並同時獲得有價值的產品見解。隨著時間的推移，改進後的產品將進一步加強社群凝聚力。
我遇到過的最好的社群人士是來自 Synthetix 的 Kain（他是我們創世團隊的一員），這正是他所做的，他會不斷地與 Discord 社群談論產品，並在幾分鐘內回答問題。另一個很好的例子是來自 Mcdex 的劉傑（他也是聯盟的校友），我看到他在當地時間晚上11 點一次又一次地在電報中回答產品問題。
請注意，這兩個例子之間的共同主題是，社群管理者就是創辦人自己。
我並不是說每個創辦人都應該全天候泡在 Discord 中，但社群管理是創辦人不容易被取代的角色之一。更不用說創辦人在社群管理的過程中實際上在做的正是用戶研究。這是創辦人的另一項責任，不能也不應該被取代。
在早期階段，創始人本身最好是實質意義上的社群經理。
Token 經濟學
- 「有代幣經濟的設計範例嗎？」
- 「我們應該如何用代幣激勵用戶？」
- 「鎖倉時間表應該如何規劃？」
- 「代幣應該如何在社群、團隊和投資者之間分配？」
- 「代幣認購有標準模板嗎？」
對代幣經濟學的不健康痴迷
在深入探討代幣經濟學之前，我想指出 Web3 創辦人犯的另一個常見錯誤： 他們過於沉迷於代幣經濟學。
我不是說代幣不重要。畢竟，代幣作為一種進入市場的策略，是構建 Web3 的關鍵價值主張之一。有了代幣激勵，網路在解決「雞與蛋」問題和提升臨界質量方面從未如此容易。但「進入市場戰略（Go-to-market strategy）」是這裡的關鍵詞。再次強調，大多數新創公司甚至都沒有一款已上架的優秀產品！如果你在沒有好產品的情況下使用代幣作為獎勵用戶策略，那麼你實際上是在浪費營銷預算。這是一個非常昂貴的營銷策略，因為供應有限，且錯誤是不可逆轉的。
此外，過早推出代幣激勵的危險在於，你永遠不會知道自己的產品是否真正契合市場。你不知道用戶是為了產品還是為了金錢獎勵而來，你會有一個短暫的榮耀時刻，因為你所有的用戶指標都會上升，但這終將是「短暫」的。
在 2020 年夏季 DeFi 期間，許多最好的產品，例如 Uniswap 和 Curve，在推出代幣之前就已經找到了適合市場的產品。也有一些很棒的產品在產品上市前就擁有了具有流動性的代幣。但他們沒有使用代幣的激勵措施。
因此，新創公司最好是在沒有代幣的情況下，先證明產品適合市場。
- 看看你是否能讓 100 個用戶在不給他們代幣獎勵的前提下獲得真正的快樂。
- 如果你的產品基於網路效應且具有冷啟動問題，那就應該優先考慮傳統的 Web2 增長策略。
- 如果你真的需要代幣來提升網路效應，那請你不要過度使用它們。不要試圖設計一個多年的激勵計劃（如同 Satoshi 對比特幣所做的那樣，這是一個例外，而不是規則）。最好是有節制地、斷斷續續地推出激勵。
- 試圖為多年激勵計劃設計一個複雜演算法是徒勞無功的，因為你將不可避免地犯錯。就算是以太坊在白皮書發表 8 年後也仍在改變他們的代幣經濟學，當理論與實踐相結合，實踐才能取得成功。
簡而言之，優先考慮你的產品而不是代幣。（此建議的一個明顯例外是，如果代幣是產品本身，又或者是產品的一個組成部分，例如 Maker 或比較沒那麼強烈的 Axie）你可以對於如何在團隊、投資者、社群和金庫之間分配代幣有一個粗略的計劃；也可以對代幣用途有一些粗略的規劃。但在你打造出一個至少有 100 位用戶喜愛的產品之前，不要過度設計它。
代幣經濟學的策略建議
當你終於準備好花時間在代幣經濟的設計上時，這似乎是一項艱鉅的任務。你可能會想「有範本參考嗎？」
簡單的回答是不，沒有範本。
代幣的設計絕對應該遵循第一原則，即：根據產品的獨特需求而設計。每種產品都是不同的，所以每種代幣的設計也都應該有所不同。記住，代幣是一種進入市場的策略，因此特定的進入市場策略是否合理將取決於特定的產品。
我會向創辦人介紹他們所屬賽道的領先項目。例如，我會請 DeFi 創辦人研究 Curve，請遊戲開發者學習 Axie。但他們不應該盲目複製相同的模式，研究它們純粹只是為了尋找靈感，因為它們的產品與你的不同。
說到產業標準，我可以告訴你，團隊、投資人和社群之間的平均代幣分配應該是什麼樣子，以及平均鎖倉時間表是什麼樣子。但是，平均值並不一定是最佳值，受歡迎的並不一定最適合你。例如，我長期以來一直批評許多項目實施的解鎖時間（1-2 年）短得離譜，這是一種可怕的激勵偏差。戰略上：
- 最好儘早開始與頂級交易所就代幣上架進行接觸。它們都有不同的需求，並且隨著時間的推移，它們的需求會發生很多變化。它們的需求通常會直接影響你的代幣設計。
- 在這一點上，雖然你不應該痴迷於你的代幣價格和它的上市地點（為什麼？很重要所以再說一次，因為你的產品更重要），但在頂級交易所上市是非常有價值的。它有助於擴大代幣分銷，提高流動性，因此基本上是免費和持續的營銷。
- 這可能一個非常受歡迎的迷因熱點，但我不認為社群一定要得到比投資者和團隊多得多的分配（同時，我也不同意相反的觀點）。代幣應根據其對網路的當前和未來貢獻水平分配給各個群體。大多數項目會將 20% 到 60% 的代幣預留給團隊和投資人，40% 大約是平均水平。但再一次強調，你應該從第一原則出發。
- 不要對你的早期團隊成員過於吝嗇。準備好為頂尖人才支付大量代幣。我認為，一個早期的頂級員工擁有創辦人所擁有的 1/5 的股份並不過分。我已經有好幾位創辦人來找我，為此感到苦惱，但你應該把精力放在盡可能大的餅上，而不是執著於現有蛋糕數量中你佔有多少百分比。
- 如果你真的想激發信心，並表明你是長期參與其中的，那麼你的代幣解鎖時間表應該反映出這一點。如果你縮短投資期限或給自己和投資人更多優惠待遇，你會導致自己選中最糟糕的投資人。頂級投資人很少會在意鎖倉期，只有最差的投資人會希望儘早拋售。
如果你決定推出代幣，證券法就會生效。（即使你不是發幣項目，反洗錢、衍生品和稅法也可能與你有關。）通常情況下，如果你與10 位不同的律師談論某個特定的話題，你會得到15 個不同的答案。這是因為許多律師都是這個領域的新手，實際上並不知道他們在做什麼。但也由於監管的不確定性，即使是最好的律師也可能有不同的觀點，因為他們對風險的容忍度不同，對法律的解釋也不同。
幸運的是，我們有一個經驗豐富的內部法律團隊，他們碰巧也是代幣專家。他們不能代表你，但他們可以為你提供有價值的商業建議，並將你與該領域最優秀的律師聯繫起來，他們可以代表你。然後你的工作將是與其中一些人交談，並從多維度參考他們的觀點做出最佳的法律決定。
