創業公司之所以成功，是因為創始人使它們成功。
- 撰寫：Paul Graham
- 編譯：深潮 TechFlow
在 Y Combinator，我們經常給創業者的建議之一是做那些不可擴展的事情。（Do Things That Don’t Scale，文中指那些看似費力不討好，但有必要創始人親力親為且無法規模化運作的事）
許多潛在的創始人認為創業公司要麼成功，要麼失敗。你構建了一些東西，提供給大家，如果你更好的解決了需求，人們會如約而至。反之則不會，這意味著市場不存在。
實際上，創業公司之所以成功，是因為創始人使它們成功。可能會有一些自行發展壯大的公司，但通常需要一些推動力才能啓動它們。一個好的比喻是汽車引擎在擁有電啓動器之前的手搖曲柄。一旦引擎啓動，它將繼續運轉，但需要一個獨立而費時的過程來啓動它。
招募用戶
在剛剛起步時，創始人們最常做的不可擴展的事情之一是手動招募用戶。幾乎所有的創業公司都需要這麼做。你不能等待用戶來找你，你必須主動出擊，去吸引他們。
Stripe 是我們資助的最成功的創業公司之一，他們解決的問題非常緊迫。如果有人可以坐下來等待用戶，那就是 Stripe。但事實上，他們因為積極的早期用戶獲取而在 Y Combinator 内部出名。
為其他創業公司構建產品的創業公司，在我們資助的其他公司中有大量潛在用戶，而 Stripe 正是其中的佼佼者。在 Y Combinator，我們使用「Collison installation」這個術語來描述他們發明的技巧。更加謹慎的創始人會問：「你會試用我們的測試版嗎？」如果答案是肯定的，他們會說：「太好了，我們會給你發送一個鏈接。」但 Collison 兄弟不會等待。當任何人同意嘗試 Stripe 時，他們會說：「好的，把你的筆記本電腦給我」並立刻為他們安裝。
創始人們抵制親自去招募用戶的原因有兩個。一個原因是害羞和懶惰的結合。他們寧願坐在家裡寫代碼，而不願出去與一群陌生人交談，而且很可能會被大多數人拒絕。但要讓一家創業公司成功，至少一個創始人（通常是 CEO）將不得不花費大量時間在銷售和營銷上。
創始人們忽略這種途徑的另一個原因是，一開始絕對數字看起來很小。他們認為這不可能是大公司的創業方式，他們會低估複利增長的力量。我們鼓勵每家創業公司通過每週增長率來衡量他們的進展。如果你有 100 個用戶，下週需要再增加 10 個，以保持每週增長 10%。雖然 110 看起來可能不比 100 好多少，但如果你每週以 10% 的速度增長，你會驚訝地看到數字有多大。一年後，你將擁有 14,000 個用戶。
當你一次招募 1000 名用戶時，你將做不同的事情，而增長最終會減緩。但如果市場存在，通常你可以開始通過手動招募用戶，然後逐漸切換到更少手動的方法。
Airbnb 是這種技巧的一個典型例子。市場很難發展，所以你應該期望一開始需要採取極端措施。在 Airbnb 的情況下，他們不得不挨家挨戶地在紐約招募新用戶，並幫助現有用戶改善他們的房源。當我想起 Y Combinator 期間的 Airbnb 時，我總是想像他們提著旅行箱，因為每當他們參加週二晚餐時，他們都剛剛從某個地方飛回來。
脆弱性
現在，Airbnb 似乎不可阻擋，但早期非常脆弱，以至於大約 30 天的外出和與用戶的面對面接觸決定了成與敗。
這種初始脆弱性並不是 Airbnb 的特色，幾乎所有創業公司最初都是脆弱的。這也是無經驗的創始人和投資者（以及論壇上的自詡者和評論員）對它們的最大誤解之一。他們無意中用已建立公司的標準來評判初創公司。他們就像是看著一個新生嬰兒，並下結論說：「這個小生物不可能取得任何成就。」
如果記者忽略你的創業公司並不會有太大問題，他們總是會搞錯。如果投資者忽略你的創業公司，那也沒有關係；當他們看到增長時，他們會改變主意。最大的危險是你自己忽略了你的創業公司。我見過這種情況發生。我經常不得不鼓勵那些不了解他們正在建立的東西的全部潛力的創始人。即使是比爾·蓋茨也犯過這個錯誤。他創辦 Microsoft 後，秋季學期回到了哈佛大學。他沒有呆多長時間，但如果他意識到 Microsoft 將變得如此之大，他根本不會回去。
關於早期創業公司要問的問題不是「這家公司正在接管世界嗎？」而是「如果創始人做了正確的事情，這家公司能發展到多大？」而正確的事情在當時看來往往既費力又無關緊要。 當微軟只是 Albuquerque 的幾個人為幾千個業餘愛好者（當時他們被稱為）市場編寫基本解釋器時，它看起來並不令人印象深刻，但回想起來，這是主導微計算機軟件的最佳途徑。我知道 Brian Chesky 和 Joe Gebbia 在為第一任房東的公寓拍攝「專業」照片時，並不覺得自己正在走向輝煌。他們只是想生存。但回想起來，這也是統治大市場的最佳途徑。
尋找手動招募用戶的方法是什麼呢？如果你構建了一些東西來解決自己的問題，那麼你只需要找到與你有類似問題的同行，這通常是比較簡單的。否則，你需要更有針對性地努力尋找最有潛力的用戶群。通常的方法是通過進行相對不太有針對性的發布來獲得一組初始用戶，然後觀察哪一類用戶似乎最感興趣，並尋找更多類似的用戶。例如，Ben Silbermann 注意到最早期的 Pinterest 用戶對設計很感興趣，所以他參加了一個設計博客的會議，以招募用戶，效果很好。
取悅用戶
你不僅需要招募用戶，還需要讓他們感到滿意。Wufoo 會給每個新用戶發一封手寫感謝信。你的第一個用戶應該覺得與你簽約是他們迄今為止做出的最好選擇之一。而你也應該竭盡所能地想出新的方式來讓他們感到滿意。
為什麼我們需要教創始人這個？為什麼創始人會覺得這是反直覺的？我認為有三個原因。
首先，許多創始人受過工程師的訓練，客戶服務不是工程師培訓的一部分。你應該建立堅固而優雅的東西，而不應該像某種推銷員一樣苦苦地關注個別用戶。具有諷刺意味的是，工程師傳統上不喜歡過於照顧用戶，是因為它的傳統是起源於工程師的權力較小的時代——當時他們只負責建設東西的狹隘領域，而不是經營整個業務。
創始人不足夠關注個別客戶的另一個原因是他們擔心這種方法無法擴展。但是，當初創業公司的創始人擔心這一點時，我會指出，在他們目前的狀態下，他們沒有什麼可以失去的。也許如果他們竭盡全力去讓現有用戶感到非常滿意，有一天他們會擁有太多用戶，以至於無法為每個人做這麼多事情。這將是一個很大的問題。看看你是否能讓它發生。而且順便說一句，當它發生時，你會發現滿足用戶的能力比你預期的要好。部分原因是通常你可以找到讓任何事情擴展得比你預計的更多的方法，部分原因是滿足用戶將在那時已經滲透到你的文化中。
我從未見過一家初創公司因過於努力讓初期用戶滿意而陷入死胡同。
但或許阻礙創始人認識到他們對用戶的關注可以有多高標準的最大障礙是，他們從未親身經歷過這種關注。他們對客戶服務的標準是由他們自己作為顧客的那些大公司所設定的，這些公司大多數規模龐大。 Cook 在你購買一台筆記本電腦後不會給你寫一封手寫便條。他不能這麼做。但你可以。這是小公司的一個優勢：你可以提供大公司無法提供的服務水平。
一旦你意識到現有的慣例並不是用戶體驗的上限，就會有趣得多，以一種非常愉快的方式思考如何去迎合你的用戶。
體驗至上
我試圖想出一個短語來表達你對用戶的極度關注應該有多高，我意識到喬布斯已經做到了。史蒂夫並不只是用「瘋狂」作為「非常」的同義詞。他更字面意義上的意思是，你應該將執行質量的重點放在一個在日常生活中被認為是病態的程度上。
我們資助過的所有最成功的初創公司都擁有這一點，這可能不會讓潛在的創始人感到驚訝。新創始人不明白的是，瘋狂偉大在初創公司的最初幾個月會發生怎樣的變化。瘋狂偉大不應該應用在產品上，而是應該應用在成為你的用戶的體驗上。產品只是其中的一個組成部分。對於大公司來說，產品必然是主導因素。但如果你用一個早期、不完整、有缺陷的產品來彌補差距，你可以並且應該為用戶提供一個極度出色的體驗。
可以做到嗎，也許能。但應該做到嗎？是的。與早期用戶的過度互動不僅僅是一種允許增長的技術。對於大多數成功的初創公司來說，這是使產品變得更好的反饋循環的必要部分。即使你像大多數成功的初創公司一樣，從構建你自己需要的東西開始，你建造的第一件東西通常也不完全正確。除非在犯錯誤會受到嚴厲懲罰的領域，通常最好的方式是盡快將產品放到用戶面前，只要它具備一定的效用，然後看看他們如何使用它。完美主義往往是拖延的藉口，而且無論如何，你對用戶的最初模型總是不準確的，即使你是其中之一。
直接與最早期用戶互動獲得的反饋將是你獲得的最好的反饋。當你變得如此龐大，不得不依賴焦點小組時，你會希望能夠去用戶的家和辦公室，觀察他們如何使用你的東西，就像在只有少數用戶的時候那樣。
力出一孔
有時，正確的不可擴展技巧是專注於一個狹窄的市場。這就像在添加更多木頭之前先將火控制住，使其變得非常熱。
這就是 Facebook 所做的。起初，它只針對哈佛大學的學生。在那個形式下，它只有幾千人的潛在市場，但因為他們覺得它真的是為他們準備的，所以一大批人註冊了。在 Facebook 不再只針對哈佛大學的學生之後，它在特定學院的學生中仍然存在了相當長一段時間。當我在 Startup School 採訪紮克伯格時，他說，雖然為每所學校創建課程列表很費力，但這讓學生覺得這個網站是他們的天然家園。
任何可以被描述為市場的初創公司通常都必須從市場的一個子集開始，但這對其他初創公司也適用。始終值得問一下是否有一個市場的子集，你可以迅速獲得足夠多的用戶。
大多數使用遏制火力策略的初創公司都是無意識地這樣做的。他們為自己和朋友建立了一些東西，這些朋友碰巧是早期採用者，只有後來才意識到他們可以將其提供給更廣泛的市場。如果你不自覺地這麼做，這種策略也同樣有效。不自覺地採用這種模式的人，最大的危險通常是那些天真地抛棄了它的一部分。例如，如果你不為自己和朋友構建東西，甚至如果你這麼做了，但你來自企業界，而你的朋友不是早期採用者，那麼你就不再有一個完美的初始市場可以用來創業。
在公司之間，最好的早期採用者通常是其他初創公司。他們天生更願意嘗試新事物，因為他們剛剛開始，他們還沒有做出所有的選擇。此外，當他們成功時，他們會迅速增長，你也會随著他們一起增長。YC 模型的許多未預見的優勢之一是 B2B 初創公司現在有數百家其他初創公司的即時市場。
Meraki
對於硬件初創公司，有一種變體的方法稱為「pulling a Meraki」。儘管我們沒有資助 Meraki，但創始人是 Robert Morris 的研究生，所以我們了解他們的歷史。他們開始是自己組裝路由器，這是一項真正無法擴展的工作。
（「Meraki」是指一個硬件創業公司的名字。文中描述了這個公司在創業初期所採取的一種非常手工、非規模化的做法——親自組裝他們的路由器。這種做法被稱為「pulling a Meraki」，用以表達一種在創業初期通過親自完成某些工作來推動公司成長的策略）
硬件初創公司面臨的障礙是軟件初創公司不需要面對的。工廠生產運行的最低訂單通常需要數十萬美元。這可能使你陷入進退兩難：沒有產品，你無法獲得所需的增長來籌集製造產品的資金。在硬件初創公司必須依賴投資者的資金時，你必須非常有說服力才能克服這一障礙。眾籌的到來解決了很多問題。但即便如此，我建議初創公司一開始如果能夠，應該採取「pulling a Meraki」的策略。這就是 Pebble 做的事情。Pebble 的創始人自己組裝了前幾百只手錶。如果他們沒有經歷這個階段，當他們在 Kickstarter 上銷售了價值 1,000 萬美元的手錶時，可能就不會成功。
與早期顧客過度關注一樣，自己製造東西對於硬件初創公司來說也是有價值的。當你自己是工廠時，你可以更快地調整設計，並且你會學到一些你不會在其他情況下學到的東西。Pebble 的 Eric Migicovsky 說，他學到的一件事是「尋找好的螺絲是多麼有價值」。誰知道呢？
做客戶的顧問
有時，我們建議 B2B 初創公司採取過度參與的極端方法，挑選一個單一用戶，並像顧問一樣為他們構建一些東西。最初的用戶將為你的模型提供形式；不斷進行調整，直到完全滿足他們的需求，通常會發現你已經製作出了其他用戶也想要的東西。即使他們的數量不多，也可能存在更多的相鄰領域。只要你能找到一個真正需要某物並能採取行動的用戶，你就已經有了製作大家都想要的東西的一小塊土地，這對於任何初創公司來說初期是足夠的。
諮詢是 Do Things That Don‘t Scale 的經典例子。但（就像其他無償提供幫助的方式一樣）只要你不是被付費的，就可以安全地這麼做。問題是，一旦公司開始支付你的特別關注，一旦他們按小時支付你，他們會期望你為他們做一切。
另一種類似諮詢的招數，可以招募最初不太熱情的用戶，是自己代表他們使用你的軟件。我們在 Viaweb 做過這個。當我們去商家那裡詢問他們是否想要使用我們的軟件創建在線商店時，有些人說不，但他們會允許我們為他們創建一個。因為我們願意為了獲得用戶而做任何事情，所以我們這樣做了。當時我們感到非常尴尬。與其組織大型戰略電子商務合作，我們試圖出售行李和鋼筆以及男士襯衫。但回想起來，這確實是正確的事情，因為它教會了我們商家使用我們的軟件會感覺如何。有時反饋循環幾乎是即時的：在構建某個商家的網站時，我發現我需要一個我們沒有的功能，所以我花了幾個小時來實現它，然後繼續構建網站。
手動操作
這裡有一個更極端的變體，你不僅僅是使用你的軟件，而是你自己就是那個軟件。當你只有少數用戶時，有時你可以手動完成一些你計劃稍後自動化的事務。這讓你能更快地啓動，當你最終將自己從循環中自動化時，你會確切知道需要構建什麼，因為你自己做過，有了直觀的體驗。
當手動組件對用戶看起來像是軟件時，這種技術開始具有某種惡作劇的味道。例如，Stripe 為其首批用戶提供「即時」商戶帳戶的方式是，創始人在幕後手動為他們註冊傳統的商戶帳戶。
一些創業公司最初可能完全是手動操作的。如果你能找到有問題需要解決的人，而你可以手動解決，那就放手去做，盡可能長時間地這樣做，然後逐漸自動化瓶頸環節。以一種尚未自動化的方式解決用戶的問題可能會有些可怕，但這比擁有一個尚未解決任何人問題的自動系統要少得多。
大規模推出
重要的是要注意一種通常不奏效的最初策略：大規模發布（Big Launch)。我偶爾會遇到一些創始人，他們似乎相信初創企業是射彈而不是動力飛機，只有在具備足夠的初始速度的情況下才能取得成功。他們希望同時在 8 家不同的出版物上發布，還要有保密協議。當然，最好是在星期二發布，因為他們在某處讀到這是發布某物的最佳日子。
很容易看出發布的重要性有多小。想想一些成功的創業公司。你還記得它們有多少次發布嗎？從發布中你只需要一些最初的核心用戶。幾個月後的表現更多地取決於你讓這些用戶有多快樂，而不僅僅取決於他們的數量。
那麼，為什麼創始人認為發布很重要呢？這是自我中心主義和懶惰的結合體。他們認為他們構建的東西非常棒，以至於每個聽說過的人都會立即註冊。而且，如果你只是通過宣傳你的存在而獲得用戶，而不是一個接一個地招募他們，那將會省去很多工作。但即使你構建的東西確實很棒，獲得用戶始終會是一個逐漸的過程——部分原因是因為偉大的事物通常也是新穎的，但主要是因為用戶有其他事情要考慮。
合作夥伴關係通常也不奏效。它們不適用於一般的初創公司，尤其不適用於啓動增長的方式。對於經驗不足的創始人來說，常見的錯誤是認為與大公司合作將是他們的突破口。六個月後，他們都會說同樣的話：這比我們預期的工作要多得多，而且我們最終幾乎沒有得到任何東西。
僅僅開始時做一些非規模化的勞動是不夠的。你必須在開始時付出非凡的努力。任何省略了努力的策略，無論是期望通過大規模發布來獲取用戶，還是期望通過與大型合作夥伴合作，都是不可信的。
意圖與實幹的組合拳
啓動創業項目時，通常需要做一些初始的、辛苦的、不容易擴展的事情，這幾乎是一個通用的現象。所以，可能停止將創業想法僅看作單一的想法會更好。相反，我們可以嘗試將它們看作是兩個部分的組合：你想要構建什麼，加上你最初需要做的不容易擴展的事情，以幫助公司開始運作。
以這種方式開始思考創業想法可能會很有趣，因為現在有兩個部分，你可以嘗試在第二個部分上，以及第一個部分上都展現創意。但在大多數情況下，第二個部分會是它通常的樣子——手動吸引用戶並為他們提供非常好的體驗——而將創業公司視為由兩個部分組成的結構的主要好處是，它提醒創始人他們需要在兩個方面都努力。
在最理想的情況下，這兩個部分都會對你公司的基因做出貢獻：你為開始而必須做的不容易擴展的事情不僅是必要的惡，而且會永久地為公司帶來好處。如果你在公司規模較小時就必須積極吸引用戶，那麼當你的公司變大時，你可能仍然會保持這種積極性。如果你必須制造自己的硬件，或者代表用戶使用你的軟件，你會學到一些以其他方式無法學到的東西。最重要的是，如果當你只有少數用戶時，你必須努力使他們滿意，那麼當你擁有很多用戶時，你也會繼續這樣做。
